- Pierre et Vacances, le nouveau roi des loisirs

Posté par admin le 2 janvier 2009

Octobre 2001 Capital

Page 53

Pierre et Vacances, le nouveau roi des loisirs

Après un rachat, Pierre et Vacances revend les murs pour financer l’opération

De l’audace, de l’astuce… Voilà comment, à coups d’acquisitions, le promoteur est devenu leader européen des résidences de tourisme.

De 9 heures jusqu’à 20 heures, le clocher sonne toutes les trente minutes. Et l’église, inaugurée en juin 2000, a déjà abrité deux mariages. Pourtant, aucun curé n’a jamais officié dans ce village faussement typique de 3 000 âmes, perché sur une colline face au Luberon. Aucun maire non plus, d’ailleurs, mais un patron, Edouard Bon, ravi de célébrer les noces de ses salariés. Bienvenue à Pont-Royal-en-Provence, centre touristique créé de toutes pièces par Pierre et Vacances, désormais numéro 1 européen des résidences de loisirs. Pont-Royal et ses 180 hectares de terrain, son lavoir du XVIJJe siècle rapporté d’une brocante et ses micocouliers de 80 ans élevés dans une pépinière.

Pionnier du genre, Pierre et Vacances a inventé un nouveau type de loisirs. « Ses résidences sont à mi-chemin entre le club et le parc d’attractions « , résume un concurrent, admiratif. Le client loue un appartement meublé, il a aussi à sa disposition un cadre préservé et souvent un parc aquatique. Sur ce créneau du tourisme, le groupe a racheté presque tous ses concurrents : le français Orion en 1999, le hollandais Gran Dorado, l’anglais Center Parcs en 2000 et, le 4 septembre dernier, le numéro 2 tricolore, Maeva. Une croissance turbo. En deux ans, le chiffre d’affaires a presque doublé, à 4 milliards de francs, le bénéfice a progressé de 66%, à 150 millions (estimations pour l’exercice 2000-2001), et le cours de Bourse a été multiplié par 3,7. Aujourd’hui, le groupe réalise 75% de son chiffre d’affaires dans les résidences de loisirs et le reste dans son métier d origine, la promotion immobilière.

Gérard Brémond, fils et petit-fils de bâtisseurs, s’était en effet lancé dans les affaires en 1967, en construisant la station d’Avoriaz. Un concept révolutionnaire pour l’époque: immeubles en bois, rues interdites aux voitures, vedettes cordialement invitées sur les pistes (de Sylvie Vartan à Claude Lelouch). De quoi assurer un succès fulgurant. Mais l’entrepreneur s’était endetté jusqu’au cou. Alors, pour se renflouer, il a imaginé en 1979 un système astucieux baptisé « Nouvelle Propriété ». Le principe : l’entreprise vend sur plan ses immeubles à des particuliers, puis se charge de les mettre en location pendant onze ans. De son côté, l’acquéreur déduit de son prix d’achat les futurs loyers, allégeant ainsi la facture de 30% il conserve néanmoins la jouissance de sa résidence secondaire six semaines par an et peut troquer ce droit de séjour avec d’autres propriétaires Pierre et Vacances (plus de 15 000 aujourd’hui).

Voilà comment Brémond a pu étendre son empire sans en posséder les murs. Et échapper ainsi à la crise immobilière des années 90, au cours desquelles il affichait l’une des plus belles marges de la profession (5%). « J’ai construit sans m’endetter et dégagé du cash grâce aux commissions de location », explique-t-il. Mieux: l’opportuniste a profité de la débâcle du marché de la pierre pour commencer à racheter ses concurrents – Les Montagnes de l’Arc en 1993, Rocher Soleil en 1996, Sofap Loisirs et Pont-Royal en 1997. En s’en tenant à une règle d’or: ne reprendre que des sociétés spécialisées dans les résidences de loisirs et, si possible, ne possédant pas leurs immeubles. Quand il a dû acheter les murs, le groupe s’est empressé de les revendre à des investisseurs financiers, contre un rendement locatif de 7,5 à10%. C’est ainsi que Pierre et Vacances a récupéré l’intégralité des 650 millions de francs payés pour Gran Dorado l’an dernier, en cédant le patrimoine immobilier de cette société.

Parallèlement à ces acquisitions, le groupe continue à construire (il aligne 240 000 lits dans 51 731 logements). Et dispose, sous l’enseigne Pierre et Vacances, d’un parc de qualité: ses résidences sont classées trois étoiles et leur âge moyen est de dix ans, contre vingt ans chez Maeva. Les immeubles des sociétés entrées dans son giron vont être remis à niveau. Gran Dorado va ainsi monter en gamme en passant sous la marque Center Parcs, une fusion qui devrait dégager 100 millions de francs d’économie en 2002. Quant aux résidences Maeva, elles vont bénéficier d’un plan de rajeunissement de 130 millions. « Nous allons conserver quatre marques – Orion, Maeva, Pierre et Vacances, et Center Parcs – du deux au quatre étoiles, afin de segmenter notre offre », précise Gérard Brémond.

Le budget de pub a augmenté de 50% en deux ans

Pour séduire et fidéliser ses nouveaux clients, le roi des vacances à la carte veut aussi élargir son offre de services payants. « Ces revenus annexes représentent déjà 10% de notre chiffre d’affaires et nous prévoyons de les augmenter », annonce François Georges, le directeur général du groupe. Le potentiel est en effet énorme : « 15% des résidents réclament des serviettes et un lit fait à leur arrivée, et 10% optent pour la demi-pension », constate Patrice Bensalem, directeur de Cap Esterel, le plus grand village de loisirs d’Europe (près de 8 000 « habitants »).

Mais qui dit services de qualité dit personnel compétent. Pierre et Vacances recrute donc de plus en plus de pros chevronnés de l’hôtellerie. Le directeur de Pont-Royal, Edouard Bon, a ainsi passé douze ans chez Accor. La moitié de l’équipe d’animation de Cap Esterel vient du Club Méditerranée. Tout comme la directrice de la formation, qui a fondé en 1999 Campus, une école interne destinée au personnel d’accueil et d’entretien.

Malgré tous ces efforts, le nom de Pierre et Vacances reste encore associé à la promotion immobilière. Aussi le groupe a-t-il fortement augmenté ses dépenses de publicité (+ 50% en deux ans) pour imposer sa marque dans l’univers du tourisme. Mais le budget du troisième groupe français du secteur (18 millions) reste trois à quatre fois inférieur à ceux des leaders, Nouvelles Frontières et le Club Méditerranée. Econome, l’équipe de Brémond explore donc une autre voie : les ventes via les agences de voyages, qui ont doublé depuis deux ans. « Ce canal nous permet de toucher une nouvelle clientèle », explique le directeur du pôle tourisme, Eric Blanc, un ancien de Havas Voyages, qui réalise encore 85% des ventes françaises via une force de vente intégrée, comprenant un centre d’appels traitant 900 000 appels par an et une forte implantation dans les comités d’entreprise.

Pierre et Vacances va maintenant faire une pause dans ses acquisitions, le temps de les digérer. « Le groupe va devoir adapter ses structures à sa nouvelle taille », estime Armelle Moulin, analyste à la société de Bourse Wargny. Pour autant, Gérard Brémond, toujours actionnaire majoritaire à 59%, a déjà des projets : développer son offre de week-ends dans ses sites existants et s’implanter solidement en Italie et en Espagne. En attendant, au cinquième étage de son siège social flambant neuf du nord de Paris, il pointe le doigt sur le nouveau quartier général du Club Med, qu’on aperçoit de sa fenêtre. Et promet : »Pierre et Vacances sera un jour une marque aussi connue que celle-là. »

Caroline Michel•

 

Source:

http://sauver.chamboux.free.fr/Presse/capital.html

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